金融机构互联网差异化的竞争策略

　　金融市场需求的多样性为银行差异化战略的实施提供了客观的条件。一方面,对个人业务而言,个人客户在年龄、性别、职业、收人、文化等方面存在差异,另一方面,对公司业务而言,公司客户在企业规模、产品类型、行业特征和经营状况等方面也存在着差异，从而导致了银行需求的多元化、层次化和个性化。

　　商业银行应综合考虑自身的资源优势，分析客户需求，及时准确地推出相关的服务产品。对于任何一家商业银行而言,无论在贷款业务、存款业务、POS业务、ATM业务、网点优化、异地存款取款服务、网上银行业务、 代收代付款业务、投资理财业务、 查询业务等业务上，都可以在实施市场细分的前提下,更好地实施差异化战略。

　　一、网点布局差异化

　　互联网金融时代，客户对于银行物理网点的依赖度降低。在这种行为变化的背后,需求并没有明显改变。客户仍然对于银行提供的金融服务高度信赖，仍旧乐于从传统商业银行来获取金融服务,只是服务渠道从营业网点转移到了网上银行、移动银行,这些高效、便捷的服务更适应当今高速化、信息化的生活方式。各银行为了应对当前局势，及时调整了战略方向,很多大型国有股份制银行很明显地放缓了物理营业网点扩建的脚步,转而致力于对现有物理网点的智能化改造以及对电子银行类产品的大力研发和推广。这意味着传统商业银行，为客户提供的服务方式和渠道,由传统的营业网点模式,向全新的互联网模式进行转变。

　　部分中小型银行,在网点布局上本身落后于大型国有银行，因而收缩物理网点,开始转向互联网和移动终端。特别是随着电子商务类应用在手机端发展迅速，手机在线支付使用率的规模增长较快,用户已经完成了从PC到移动终端的转移,智能手机和平板电脑等移动终端成为新兴力量。转账汇款、投资理财、缴费购物等原本这些曾经复杂的金融行为,如今都能在手机、iPad等电子设备上自助完成。除了传统的银行业务以外,中小型银行业务正在向平台化方向发展,为服务型企业和消费者建立一个安全便捷的移动服务平台,根据不同的消费需求来提供细分化支付功能和应用。移动银行的介人,引导着个人银行业务向更加细微化方向发展,不仅仅有利于降低银行成本,拓展银行服务的时间和范围。也更加有利于银行发挥自身的中介优势,开展中间业务和有偿服务、推广金融产品、巩固客户忠诚度。

　　二、业务模式差异化

　　面对互联网金融所带来的机遇与挑战，商业银行也开始了“谋变”之路,在银行产品、销售渠道、组织架构等方面予以创新。大部分银行应对的方式，是直接进军交易端，即直接推出电商平台与新兴的电商竞争。2012 年7月,中国建设银行宣布旗下的电子商务平台“善融商务”上线。作为银行业发展电商的先驱，“善融商务”定位于以融为主,以商促融。它主要由企业商城、个人商城、房E通三部分组成,为互联网客户提供包括在线交易、信息发布、跨行支付结算、融资贷款、分期付款、资金托管、房地产交易在内的一系列专业金融服务。银行借助“善融商务”的销售数据,可以直接掌控企业的资金流和结算数据,从而更加全方位、透彻地了解客户,方便、准确、安全地给予授信额度。银行用标准化的授信方式,融合网银提供的数据分析和传统信贷的审核经验，提供更为便捷的融资服务。在2013年,交行正式推出“交博汇”、工行推出“融e购”、中行推出“中银易商”、民生电商筹备“合一行”。

　　中小银行则明确进军互联网金融领域,服务于小微企业。例如,招商银行的小企业e家、民生银行参股民生电商、中信银行发放虚拟信用卡、银行版“宝”类产品等。目前招商银行的组织架构通常呈金字塔形,层级分明，而组织架构轻，即是将组织结构扁平化,这正是互联网金融的特点。在降低内部管理成本，同时拓展新型专业化网点,这也符合招行以零售银行业务为主的战略定位。未来招商银行将着力打造“轻型银行十智慧增长”的发展模式,其中轻型银行之“轻”主要体现在资产轻和组织架构轻两个方面。在宏观经济下行的大环境下，选择轻型资产就是选择规避较高风险的策略。2012年,光大银行正式启动了小微金融业务,并明确将小微客户定义为“中高端客户”。同时，为更好地为中小微企业主及高端客户服务,光大银行建立了以企业主人群为核心客户的综合金融服务平台一“ 金阳光俱乐部”。除传统意义的高端客户外,光大“金阳光俱乐部"将主要目标客户定位在企业主及企业高管人群，重点扶持小微企业的发展。

　　包括中行、平安、中信等在内的多家银行均已成立网络金融部。中行的网络金融部,统筹规划并协调推进全行的网络金融业务的发展,明确服务把电子商务为核心的网络银行建设和发展作为一项重要的战略。此外,民生、兴业、北京三家银行也已经推出了完全基于互联网特质的直销银行,在这一模式下,银行将不设营业网点,不发放实体银行卡,客户主要通过电脑、电子邮件、手机、电话等远程渠道获取银行产品和服务。而对于形势更为严峻的2014年,各家银行在年报或业绩发布会.上均提到了有关互联网金融方面的转型与布局。

　　证券公司、保险公司等金融机构都面临着类似的问题:区分客户,为不同客户提供不同服务。对于证券公司而言,将营业部转型为综合业务中心.必然对经纪业务的客户重新定位:对于大客户,通过财富中心,开展主要以线下手段为主的服务;对于中小客户,逐步引导至互联网上,通过标准化产品和服务来满足需求。这样可以释放一些资源,将资源集中于大客户。客户中一部分是引导上来的原有客户,更大比重的客户则来自于通过互联网金融新增的小微客户。随着时间的流逝,这些小微客户中会有一部分成长起来,积累起可观的财富,互联网也会成为他们生活中不可或缺的环境一日本网络券商的成长轨迹正是如此。在短期内,互联网金融业务盈利状况会糟糕.但是着眼于长远的话,还是比较乐观的。